Як подолати кризу повязану із зміною гендиректора
Одне з найголовніших завдань гендиректора на першому етапі – стати містком між страждаючою компанією і тими, хто його наймав. А вони часто не готові визнавати, що компанія хвора. Як показує практика Egon Zehnder, вижити і досягти успіху в такій ситуації допомагають не функціональні знання і не знання галузі, а навики міжособового спілкування, вважає Кисельов.
На те, щоб розібратися в ситуації, у нового топ-менеджера часу зовсім небагато, відзначає Кисельов. Часто говорять про “100 днів”. За цей час керівник повинен продемонструвати, що правильно зрозумів суть проблеми і готовий приступити до її рішення.
У наступні три місяці повинні бути ухвалені якісь важливі рішення, здатні в перспективі виправити ситуацію, до закінчення першого року повинні бути помітні попередні результати.
Важливо розуміти, що повністю виправити ситуацію за 100 днів не вийде, коментує Широков. Проте невеликі, але помітні поліпшення повинні бути видні вже через місяць – такого правила дотримується Широков.
У Лисенкова інше правило: перший місяць на новому місці топ-менеджер повинен ходити тримаючи руки в кишенях. “Свого часу я наламав немало дрів, поспішно називаючи речі своїми іменами, – говорить Лисенков. – Після першого місяця пора не тільки виймати руки з кишень, але і закочувати рукави”.
В один бік
Ключову роль в процесі виведення компанії з кризи, викликаного зміною топ-менеджера, грає обмін інформацією між новим призначенцем і тими, хто його найняв, вважає Барба Вера. Власник або рада директорів повинні займати активну позицію і встановити надійні канали спілкування і з новим призначенцем, і з його підлеглими навіть до того, як зміна влади відбулася, пише він.
Кожен гендиректор потрапляє в жорстке середовище, орієнтоване на досягнення результатів, говорить Широков, доводиться брати ініціативу в свої руки. “Я прагну виробити формат спілкування з радою директорів, тобто зрозуміти, скільки інформації йому необхідно. Коли з форматом розібралися, спілкування стало набагато конструктивнішим”, – продовжує він.
“Важливо отримувати зворотний зв’язок від акціонерів – що так? що не так? На початковому етапі змін це необхідно робити як мінімум раз на місяць. Тільки у такому разі компанія отримає результат, який відповідає очікуванням акціонерів і прагненням топ-менеджера”, – говорить Лисенков.