Як контролювати витрати
Більшість наших витрат – витрати підрозділів. Керівники націлені на успішний фінансовий результат комерційної діяльності підрозділу. Вони самостійно вирішують, які витрати необхідні для досягнення поставлених перед ними завдань. Відповідно не допускають непотрібних, зайвих витрат.
Що стосується загальнийкорпоративних витрат, то рішення, що зачіпають їх, ухвалюються, як правило, колегіально – зборами менеджерів підприємства.
Облік витрат по видах діяльності
Одним з найбільш точних методів обліку витрат является облік витрат по видах діяльності, або АВС (англ. activity based costing ). Відповідно до нього підприємство розглядається як набір взаємозв’язаних видів діяльності (функцій, операцій), в процесі якої споживаються різні ресурси (матеріали, праця, устаткування).
Принципова відмінність методу АВС від традиційних способів того, що розноситься витрат полягає в порядку розподілу непрямих витрат.
Скажемо, якщо у Вашої компанії є два види продукції, то при звичайному обліку непрямі витрати, наприклад на зміст бухгалтерії, розподілятимуться між видами продукції пропорційно вибраній базі розподілу (наприклад, об’єму виробництва кожного виду товару), тоді як за допомогою АВС підприємство може точніше визначити, скільки часу бухгалтерія насправді витрачає на облік операцій, пов’язаних з виробництвом і продажем кожного виду продукції, і точніше рознести їх.
Найбільш ефективне застосування методу на багатогалузевих підприємствах або в складних господарських комплексах, де в структурі вартості велика частка непрямих витрат. Проте на практиці цей метод застосовується нечасто через його складність, трудомісткість і значні матеріальні і фізичні витрати, які потрібні для збору необхідної інформації.
Як націлити керівника на отримання прибули від діяльності підрозділу, якщо витрати, наприклад, на корпоративний поштовий сервер, інші витрати підприємства, що виникають поза даним підрозділом, не піддаються численню в рамках його діяльності? Всі спроби поділити такі витрати згідно яким-небудь схемам (пропорційно чисельності персоналу, об’єму реалізації, заробітній платі виробничого персоналу) зустрічали опір як несправедливі.
У одного підрозділу – великий оборот, у іншого – велика чисельність.
Тепер в нашій компанії розроблені трансфертні (внутрішні) ціни. Наприклад, годину роботи програміста коштує 500 крб., кілометр проїзду на корпоративному автомобілі – 3 крб., одне телефонне з’єднання – 30 коп. Підрозділи виставляють один одному рахунку за надані послуги. Зараз вже важко уявити, як ми жили раніше без внутрішніх розрахунків.
Визнання підрозділів самостійними центрами фінансової відповідальності з власним балансом і іншими атрибутами самостійного підприємства – це не тільки і не стільки механізм зниження витрат, це ідеологія управління.