Наскільки ефективно різко збільшувати кількість топ-менеджерів в компанії
Якщо команди формувалися виключно за принципом “кому з ким комфортніше працювати”, тобто ризик, що групи з часом перетворяться на “кокони” і внутрішня комунікація між ними припиниться. Щоб уникнути цієї небезпеки, Кирікчи стверджує, що співробітникам необхідно постійно повторювати, що “успіх одного підрозділу позбавлений сенсу, якщо компанія в цілому не досягає успіху”.
“Затіваючи зміни, ми боялися, що гроші і повноваження людей зіпсують. На щастя, цього не відбулося”, – говорить Кирікчи.
Фінансових показників компанія “BBDO Москва” не розкриває, Кирікчи лише відзначає, що під час реструктуризації компанія найняла навіть більше людей, чим було необхідно: “Ми свідомо перевитрачали бюджет, але цей досвід зайвий раз підтвердив чудово відому в рекламній галузі істину: хороші люди окупаються”.
Перевитрата засобів не привела до погіршення фінансових показників компанії, підкреслює Кирікчи. Збільшення числа топ-менеджерів, як правило, приводить до збільшення фонду заробітної плати і часто після завершення трансформації це зростання не зупиняється, говорить Іванов з “Екопси Консалтинг”.
Втім, можливості і небезпеки такого рішення тісно переплетені, вважає Іванов. Головний плюс і головна небезпека полягає у виникненні внутрішньої конкуренції між групами, відзначає він. Кожною з них повинен бути виділений певний сегмент – щоб не було зайвої внутрішньої конкуренції, говорить Шехтерман. Втім, зовсім її уникнути навряд чи вдасться.
Конструкція буде стійкою і ефективною, тільки якщо в компанії прописані правила розподілу клієнтів, правила переходів співробітників між групами, правила встановлення окладів і винагород. На щастя, творчі команди схильні до довгих обговорень і рідко вибухають, відзначає Іванов.
При цьому Іванов вважає, що проблему утримання і залучення кадрів можна вирішувати і менш кардинальними способами. “Ми часто рекомендуємо в подібних ситуаціях замість системи ієрархічних грейдов застосовувати систему кваліфікаційних”, – говорить він. У приклад Іванов ставить крупну ріелторськую компанію, в якій працюють “золоті”, “платинові” і “діамантові” маклери.
І чим вище кваліфікація маклера, тим більше шани, пошана і гроші він отримує. “Співробітники повинні працювати там, де вони здатні приносити максимальну користь. Створення нових посад повинне бути дійсно необхідним з погляду зростання масштабу бізнесу, а не створюватися на догоду сьогохвилинному завданню утримання персоналу”, – говорить Іванов.
- Компанії турбувалися здоровим живленням співробітників
- Як російські компанії борються за те щоб співробітники містили робочі місця в зразковому порядку
- Як довго російські компанії переплачуватимуть співробітникам
- Як замінити незамінних
- Компанії тих що відучилися ростуть в пять разів швидше за конкурентів по ринку