Чи дійсно вигідніше за рішення приймати швидко а дії відкладати на потім
Інакше легко потрапити в поширену організаційну пастку: раціонально всі згодні з тим, що потрібне щось міняти, але на практиці нічого не міняється, відзначає Базарів.
Змінися двічі
Здавалося б, хід думок дослідників чудово укладається в стару російську приказку “Сім разів відміряй, один відріж”, говорить генеральний менеджер хедхантінгової компанії Alex Terp Олександр Терпігорев. Але на практиці висновки учених часто виявляються шкідливими.
Є навіть такий термін “прокрастінация” – це коли ви ухвалили рішення, але постійно відкладаєте його виконання, нагадує Терпігорев. Таке постійне відкладання на потім здатне убити будь-яку хорошу ідею, відзначає він. Насправді або ви знаходите в собі сили утілити рішення в життя, або немає. І ніякі трюки вам не допоможуть, підкреслює Терпігорев.
“Як тільки я починаю відкладати реалізацію ухваленого рішення, на ній можна поставити хрест, – говорить він. – Часто до моменту реалізації треба вже міняти рішення, оскільки ситуація не стоїть на місці”.
Американські психологи навіть придумали таке гасло: хочеш змінитися, змінися двічі, говорить Тахир Базарів. Наприклад, щоб позбавитися від шкідливої звички, недостатньо просто кинути палити. Потрібно створити нову картину миру, в якій ти не палиш. Якщо цього не зробити, шкідлива звичка рано чи пізно повернеться, відзначає він.
Когда Терпігорев кидав палити, він не став відрізувати собі шляху до відступу і постійно тримав під рукою пачку сигарет, щоб в будь-яку секунду була уявна можливість обернути рішення назад. “Саме ця свобода і зобов’язувала мене впродовж двох років рішення дотримуватися. До речі, та пачка все ще зі мною”, – говорить Терпігорев.
Ти зовнішній або внутрішній
Бувають рішення, які вимагають негайного виконання, заперечує американцям Олександр Іконников, партнер хедхантінгової компанії Board Solutions, що управляє, і член ради директорів пивоварної компанії “Балтіка”. Наприклад, якщо компанія в кризі, реструктуризацію і скорочення витрат потрібно проводити щонайшвидше незалежно від того, наскільки важко або неприємно це робити.
Якщо ж йдеться про оцінку результативності менеджерів, то поспішати з висновками, як правило, не стоїть. Новим призначенцям потрібно дати себе проявити. Якщо людина вас влаштовує не до кінця, не треба його наймати. А якщо таке рішення ухвалене, то потрібно потерпіти якийсь час, щоб хоч би дати людині зібрати урожай з того, що він встиг посіяти.
Втім, механізми ухвалення рішень і їх втілення в життя глибоко індивідуальні. Оптимальний спосіб ухвалення і виконання рішень навряд чи існує в природі, говорить Базарів. Він виділяє два типи людей: люди із зовнішнім локусом контролю розраховують на успіх, тобто