Чому кращі менеджери прагнуть не обіцяти зайвого
Менеджер по роботі з клієнтами в рекламному агентстві Тони Шарп прагне тримати очікування своїх замовників під контролем. Він може сказати клієнтові, що замовлення зажадає додаткового часу або грошей або що він не зможе виконати його зовсім. “Але врешті-решт я все роблю”, – говорить він.
В результаті клієнти отримують тільки приємні сюрпризи і “не сердяться на нас”, відзначає Шарп.
Джаред Сандберг
Машина з сюрпризом
Коли Джо Главін керував групою по розробці програмного забезпечення, менеджер проекту, що відповідає за бухгалтерську програму, постійно повідомляв, що все “йде відмінно”. Але за тиждень до здачі проекту менеджер “почав поводитися так, як ніби за ним женеться акула”, розповідає Главін, і врешті-решт визнав, що система не працює.
Главін був в люті, а менеджер проекту “Більше ніколи нічим не керував”, говорить він.
Хтось може подумати, що тактика заниження очікувань настільки очевидна, що не може працювати. Але, як помічає Венді Вуд, викладач психології Університету Дьюка, “ви можете бути фізиком, що вивчає гравітацію, і все-таки одного разу впасти”.
До тактики заниження очікувань вдаються і політтехнологи, і консультанти, і гендиректора. “Керуючи великою організацією, ви управляєте машиною з сюрпризом”, – говорить Роберт Саттон, викладач теорії управління Стенфордського університету.
Розкусити підлеглого
Коли таку тактику застосовує підлеглий, начальникові не завжди вдається розкусити його. Харолд Волф, програміст на пенсії, говорить, що “якщо ти працюєш з великою віддачею, від тебе чекають ще більше, але на зарплаті це не позначається”.
Тому він ніколи добровільно не брався до роботи, коливався, коли його просили попрацювати наднормово, і якщо начальство питало, коли він зможе виконати роботу, відповідав “я повинен подумати”, навіть коли знала відповідь. “Зате я жодного разу не розчарував їх”, – говорить Волф.
Успіх тактики заниження очікуваних результатів можна пояснити однією психологічною властивістю – здатністю людини переоцінювати первинну інформацію. “Навіть якщо з’являється нова інформація, – говорить Макс Базерман, професор ділового адміністрування Гарвардської школи бізнесу, – ми засвоюємо її в недостатньому ступені.
На нашу кінцеву оцінку значно впливає первинна інформація”.
Покарання за невиконаний план може бути більше, ніж винагорода за перевиконаний.
У своєму дослідженні, присвяченому обіцянкам, Ніколас Еплі, старший викладач біхевіорістіки школи бізнесу університету Чікаго, прийшов до висновку, що порушувати обіцянку погано, а “робити більше, ніж обіцяв, не має сенсу: люди оцінюють перевиконані обіцянки не набагато вище, ніж просто виконані”.
- Чому може навчитися топ-менеджер
- Чому не треба боятися конфліктів в команді
- Чому банківські аналітики дають однакові прогнози
- Вічно незадоволений керівник
- Професійна придатність керівника
Pages: 1 2